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中环股份沈浩平董事长在中环股份2019年工作会议上的讲话

中环动态 发布时间:2019-05-23 浏览次数:438次 字体

中环股份沈浩平董事长在中环股份2019年工作会议上的讲话

——本文根据沈浩平董事长讲话内容整理

一、正确认知实现中环股份高质量发展的方法论

首先,坚持和运用马克思主义世界观和方法论。这个方法论中强调的基础就是辩证统一、对立统一。马克思主义理论的科学性和革命性源于辩证唯物主义和历史唯物主义的科学世界观和方法论,这是我们方法论的第一方面。比如,公司正负激励中就包含着辩证统一、对立统一;面对发展变化,历史传承如何保持的问题,是对立统一;如何看待我们的过去、现在和未来,是历史唯物主义;在问题的变化过程中,我们不拘于自我的臆想、主观的判断,而是依据事物的本质、客观世界存在的必然来看待所有的问题,这就是辩证唯物主义,这些原理是我们认识世界、看待世界以及对待世界的方法。同样,中环股份也是按照这样的方法来对待客观、对待自我、对待我们面临的挑战和复杂局面,也只有这样,我们才能抓住事物的主干,抓住事物发展的必然性的规律。领导干部要学会“弹钢琴”,抓住事物的主要矛盾,看清楚事物发展的方向,这些都是我们作为一个国有企业、作为党领导的国有企业的领导干部以及各位骨干需要掌握的理论功底。

其次,要认知团队建设的方法论。中环股份曾经发过一本书——《向解放军学习》,这本书讲的是我们的解放军队伍从小到大,简单的武器和相对团队里面比较朴实的文化,没有上过军校,拿着梭镖、长矛、小米加步枪,如何去战胜一个比自己条件更好的对手的问题。解放军毫无疑义是一个优秀团队,党组织也是打造优秀团队的大师,这个方法论需要大家高度重视。解放军在队伍建设、团队作风、干部作用、团队协调等方面都为我们做出了好的表率。解放军的缔造者之一毛泽东同志,他的一系列思想都是围绕着团队建设来做的,这其中包括强调从一线中来到一线中去、强调深入实际搞调研、强调官兵一致、强调协同作战、强调三大纪律八项注意。华为公司创始人任正非是一个前解放军队伍的军官,他曾说过,华为的团队不像国民党的军队,华为的团队像共产党的军队,胜则举杯相庆,败则拼死相救。职代会小组讨论过程中,各代表团都在讨论如何打破部门墙,我们就应该先从这一点做起,胜则彼此举杯相庆,败则彼此拼死相救,做不到这一点,其他事情就更无从谈起。打破部门墙,本质上先解决我们是利益共同体问题,要解决好从一线中来到一线中去,也要解决好“立改废”问题,要认知到“立改废”本质上是基于现实的、变化的、未来的客观事物来确定我们的规章制度,这就是马克思历史唯物主义。把握好党的精髓,有利于指导公司如何打造好一个现代化的团队、如何运用好现代化的管理方法,这些都是重要哲学组成部分。解决不好哲学问题何谈现实问题!

其三,深刻认知习近平新时代中国特色社会主义思想含义。深刻的理解“中国特色”、“新时代”所包含的特殊意义,再结合马列主义的标准理论——“社会主义”,就能更好的理解中环股份作为国企正在做的工作以及未来发展的问题。要认真学习总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的讲话,把握好对立统一的两个方面:一是坚持党对国有企业的领导是重大政治原则,必须一以贯之,这是讲传承,讲党的领导;二是建立现代企业制度是国有企业改革的方向,也必须一以贯之,这是讲变革、创新,讲现代企业制度。如果不能有效的理解辩证统一、对立统一、历史唯物、辩证唯物,就很难把握好强化国企党建、两个“一以贯之”。因此认真学习马列主义基本原理是我们理解新时代中国特色社会主义情况下中环股份如何进行治理的一个根本问题。理解不好这一点,我们往往会处理不好以下工作:处理不好对立统一的关系;处理不好变与不变的关系;处理不好政治工作、条例性工作和制度性工作与经济工作相融合,就会把这两项工作变成两层“皮”,就会把这两项工作做成鹦鹉学舌。总书记的思想和马克思主义思想是一脉相承的,总书记的思想、十九大报告核心的着力点都在于以人民的立场来看待事物。我们在意识形态方面毫无疑义要做好“四个自信”,做到“两个维护”。在中环股份公司内部,我们的一切动机、一切行为,毫无疑义是为了股份公司全体员工,而不是为了少数人,我们既不为少数人造富,也不为个人升迁搭梯子,这其中核心的工作就是解决“让员工二十年不失业”的问题,要让中环股份这个平台永恒存在下去。“平台永恒”和“以人民利益为导向”本质上也是一脉相承的,这就是我们如何在学习政治、学习经典、学习总书记的讲话、总书记的治国理论同我们企业融在一起的问题。今天,我们表扬了若干先进团队、先进个人,他们都代表了中环股份一大群先进的文化者,这群先进的文化者,毫无疑义,他们从各方面闪烁出来的光辉集合起来就是中环股份的先进文化。

二、做好战略规划,向现代制造企业转型

职代会报告中提到:中环股份的半导体、新能源产业都在逐步向具有全球意义规模的道路上前行,我们带着近万名员工以及几百亿的资产,面对全球化的激烈市场竞争,公司的经营如同滚石上山,全力以赴尚且胜负参半,稍有放松,便会泥沙俱下。中环股份作为地方国企,面对与巨人共舞、同台竞技的经济全球化时代,我们并不占天时,中环股份作为上市公司,面对开放的市场环境,不能像行业内的一些公司那样“灵活应对”我们不占地利,我们能做的是“以人为本”,集合大家的智慧,集合大家高尚的愿景,集合大家共同的责任、担当与使命,这就是从我们的方法论中导引出来的。

首先,解决好产品战略和产业战略定位问题,解决好干什么的问题。要坚持公司“十三五”规划的定位,新能源产业特别是新能源晶体、晶片细分领域要有志于全球领先的战略定位;半导体产业方面要有志于成为中国领先并尽快追上国际先进水平,成为世界之林一部分的战略定位。另外,为了股份公司长远发展,还需要继续寻找公司需要的第三个“2+1”中下一个“1”的方向,毫无疑义,这也将衍生于我们团队的胸怀、我们团队的能力、我们团队的合力之中。产品战略目前是极其清晰的;产业战略也是清晰的。在实现这个战略过程中,任何局部有违这个战略达成的做法,比如采取部门利益的做法、个人利益的做法或者其他短视的做法,有违于我们半导体产业走上世界之林的做法都是不健康的做法,因为我们立论就是要立论到全球竞争中。

其次,解决好组织形态问题。要清晰认识我们组织形态、组织内人员需要具备的心态和技能,毫无疑义,职代会报告里面提到:在组织形态的调整方面,我们要向美国军队学习,学习它的特混舰队模型,训练、打仗时的组织模型。在我们解放军的组织里面、国防组织层面上,也在开始向战区制转移。中环股份提出:只有永恒的任务,没有永恒的部门,这就是IPD、ISO9000等中提到的任务、客户、组织目标,我们的一切设置都是围绕着客户需求而进行的,而不是我们选择性的面对市场,选择符合我们组织形态的市场,这是有巨大差异的。为此,公司在2018年开展了精兵简政工作,就是要把我们的组织变成任务型组织、学习型组织。只有精兵简政,我们才能放下包袱,才能调整我们的组织架构,才能完成新形势下市场赋予我们变化的要求。组织形态的变化及部门设置的变化,对中环股份而言将是周期性的、定期性的,因为我们走向新的制造方式,我们面对新的市场,必然会导致我们内部组织架构的变化,必然对我们组织系统中的每一个人的工作方式、工作习惯、工作训练、工作能力都有着巨大的挑战。如何解决?其实只有学习一途而已,学习并处在永恒的变化之中!

其三,解决好制造的方向设计。无论是做肥皂还是做硅单晶,还是做火箭、做飞机、做汽车,工业的方式必然是工业1.0、工业2.0、工业3.0的一个发展的状态。什么是工业2.0、什么是工业3.0?很多的基础管理工具和方法,比如5S等,这类的问题大多在工业2.0解决。坦率的说,中环股份既有工业3.0的部分,也有工业2.0的部分,这是从人的角度看到的。我们的组织中,很多人就像职代会报告所描述的那样,身处高科技,本质上的管理方式和工业方式是小农经济的思想,这个是植根于我们民族中的、血液中的一些东西,我们有这样的基因传承,就是本能的小农经济、本能的筑篱笆、本能的做自己,扫好自己门前雪不管别人瓦上霜。中环股份的制造很显然和这样的思想是不可调和的。有的同志谈到我们培训不足,但培训学习如果不发自于内心,被填鸭式的填进去,第一,不愿意吃;第二,吃了也不消化;第三,可能会把它吐出来。因为本质上的小农经济思想、小团队思想、个人主义思想会抵触所有的团队协作。团队中我们往往会从个人出发强调人人为我,但不会做到我为人人,Teamwork的核心就是要先做好我为人人,才能做到人人为我。安艳清同志在职代会上分享了两个理论,其中之一是苹果树理论,告诉大家只靠自己干、筑自己的小篱笆,然后种自己的小苹果树是种不成的基本原理,要懂得和大家分享苹果,要懂得和大家分享种苹果的过程,分享成果,分享成就感。安艳清同志也讲了第二个理论阵线理论,阵线中带头人要处在压力最大的位置,我们要手牵手的与伙伴形成一个集体。若干下属公司都提到员工的基本培训不到位的问题,但是公司的文化、公司的管理文件、作业指导书、操作流程印发不少,培训的核心是在“实”,不在“形”,核心的问题是下属公司的高管没有培训好中层,中层没有培训好班组长,班组长也没有培训好员工,他们没有这样的素质训练,或者说这种意识。我们通过阵线理论、苹果树理论告诉大家,我们要一个好汉三个帮,但如果抱有从公司学到的知识,只是为了个人晋级,从公司学到的能力,只是为了个人薪酬,而不考虑伙伴的时候,培训就将毫无意义,就是无根之木、无源之水了。因此在本次职代会,所要解决的核心的问题不是解决我们的方法问题、技巧问题,而是解决本质上的问题,是解决我们内部的观念性问题,世界观的问题,方法论的问题,要注意方法和方法论的差异,解决我们心灵中的一些问题。我们推动丰田制造,弘扬公司的文化,强调自动化、少人化、高效化、高薪化。自动化是我们的一部分,指我们的现场要自动化,机器取代人,减少劳动强度,降低工作失误,让员工更有尊严的工作;少人化是从财务层面而言的,指的是我们的人均劳动效率;高薪化是从员工层面而言的,是我们的薪酬相比同行业、同地区、同领域要名列前茅。这个口号喊了十几年,前段时间在内蒙看到有的工序里面员工搬着百斤以上的产品,搬过去、搬过来,而我们的领导们却熟视无睹。这样的状态下,明显不是培训的问题,因此我们还是要着力解决观念性问题、哲学的问题、思想方法的问题、为谁干的问题,不是技巧,而是道德心、职业心的问题。解放军的技巧不多,上过军校的人凤毛麟角,但是,李云龙对付楚云飞的时候,办法就很多。技巧上,国民党的黄埔军校教的多得多,但是国民党的军队看到另一个团队被消灭的时候往往是见死不救或者做做样子,如果这种文化在中环股份慢慢庞大起来并形成了惯例,我们看到我们的员工吃不饱饭还要到前线去“打仗”,并在“长官”心里形成了习惯,我们的“长官”们、我们的领导层们自认为是贵族,成了一种作风性问题,这样的“军队”就是赋予再多的金钱、再多的技巧、再好的制服、再好的武器也将毫无价值。从解放军到国民党军队的比较,也希望大家能认真学习《向解放军学习》这本书的真正含义。

中环股份的制造要从工业2.0、工业3.0向工业4.0前进。这是我们整体必然要推动的方向,也是我们国家跨越中等收入陷阱的唯一的方法。人均产值、人均产出、人民生活水平决定了我们国家的发展状态,同样,企业也是如此,低的产出,靠三班倒、两班制、破坏环境获取的利润显然不会持久。中环股份在组织行为学上在反复思考米勒的原理,我们的制造庞大以后,我们必须要解决组织中存在的僵化的条例,我们不能不做“立改废”。2018年公司强调在股份公司层面解决“立改废”,“立改废”要求废掉一些条例,这些过去旧的规则必然代表旧的利益。一个领导者如果不能有效的识别组织中存在的这些过时的条例、过时的规则以及过时的根本原因的时候,他往往会看不清问题的本质,会被表象所迷惑。因此,股份公司反复强调,我们的组织形态、我们的制造必然是与时俱进的,不管我们的改变会影响内部多少人的利益,我们的变化一定要围绕着市场的变化而变化,否则,我们必然会被历史的车轮所碾压,公司有可能会被我们自己的规则所埋葬,这一点,也需要大家高度注意。股份公司不提奋斗者,而是讲创业者。创业者有两层含义,创业者既是奋斗者,也对自己的组织形态有清晰的认识。我们的组织形态,依据米勒理论,不能达到第六个状态,不能有第五状态下的干部,我们强调我们的组织形态在二、三状态之间,我们强调我们的干部在一、二状态之间。我们既是“野蛮人”,也是冲锋带队的带头人,只有我们的干部都在一、二状态中,我们的组织在二、三状态之间,这样的组织才会有朝气。

其四,做好竞争策略策划及实施。面对我们的对手,首先是“狭路相逢勇者胜”;第二是“亮剑精神”;第三是“长跑精神”;第四是做苦工作、笨工作的精神。其实,实现这四句话用不到很多的技巧。

三、以人为本,传承中环文化

中环股份历来强调以人为本。三国演义刘备携百姓渡江,在曹操占有天时,孙权占有地利,刘备只能占据人和,携带着几十万百姓渡江。这并不是对形势的错误判断,而是他深知即使他个人逃跑,逃往襄阳,并不能解决根本性问题。为此,刘备宁愿冒险、冒丢掉自己生命的危险,也要带着团队走,带着百姓走。对于中环股份而言,相比央企、民企,相比其他所有制的企业,我们必须要带着我们每一位员工奋力前行,这是我们的原始创造力。历史证明,我们的环欧公司就是靠极少数的上过“黄埔军校”的人,带着一群“农夫”打败了“国民党黄埔军校的军队”。因为我们的团队有更少的分歧,更多的一致;因为我们更少的休闲时间,更多的努力奋斗;因为我们本着“让员工二十年不失业”的职业精神在努力工作,我们就能把事情看得更远,这就是中环股份持续保持光伏行业全球领先、半导体追赶战略的依靠,这样的文化本质绝不能丢。小的技巧和少数外来人才的引进,它只是丰满肌肉,但骨骼里的东西都需要来源于企业文化。所以“以人为本”、一切工作以人的立场为出发点,这是我们的本质。我们要注意解决好几个问题:

首先,要解决好干部选用。在选择干部上,党内有很多指引,国企也有20字好干部标准,对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁。集团公司在选人用人强调要“以德为先”,强调中国的传统道德。我们在企业文化中还强调“出道不分先后,英雄不问出处”,我们强调年轻干部的重要性;我们强调对“错”的宽容度,对偶发性事件巨大的宽容度;我们强调阵线;我们强调苹果树理论,强调分享成就,分享成果。这些都是在强调我们的用人观,强调如何培训人,如何用人。在此过程中我们也必须对立统一的看待,另一方面就是对倾向性问题的绝不宽容。我们对倾向性问题要举轻若重,决不妥协。中环股份在左手对干部容错、干部提拔、向干部输以道德观、给予干部优厚待遇的同时,右手就是制约。中环股份有一句话,叫做“用人必疑”,这就是秦力同志讲的审计、监督的职责所在。在座的每一位干部,只要站在岗位上,就是被“怀疑”的对象。我们从来不讲疑人不用、用人不疑,用人一定要疑,这就是制度监督。

其次,强调干部的培训和锻炼。在职代会上,大家也对干部培训方面提出若干问题,我们有改进的地方,但是改进的本质上不来自于术,而是来自于道,来自于我们的心灵问题的解决。尽管我们要把一些方法包括ISO9000等各类别的工具用好,把我们的中环大学做好,但是本质上是要把哲学性问题、道德层面问题、组织形态的问题这些“纲”解决好,“纲”的问题不解决,“目”就无法充分发挥其作用。

其三,以人为本,强调职业精神。什么是职业精神?就像戏台上演戏,要充分演好自己的角色,对得起自己的角色扮演。忠于角色是职业精神的第一点,要分清楚职业属性和自我属性,个人属性、自然人属性要尽可能少的带入到职业属性中,要看清楚角色、本我,这是处理好职业角色的本质。不喜欢这出戏,不喜欢这群演员,可以离开不演这个角色,就怕挂羊头卖狗肉,把自我带到角色中来,很多干部出问题,摔跤都摔在这个地方。职代会报告中,我们在总结2018年工作的问题时,说到了干部建设的问题,总结了问题中共性的方面,就是职业角色判断不清楚,把自己的岗位、自己的职业当成了自己个人自由发挥的场地,这样摔下去的年轻干部占中环股份摔下去的干部80%以上。

其四,强调纪律和责任的担当。赵春蕾同志讲的两个案例都是当事人藐视了纪律和责任造成的,有的问题甚至是自己没有定位,把自己放在第三方的立场上看问题,忘记了自己的角色。这种书生意气、学生情节在中环股份年轻干部中有很多。在公司的组织中如果把自己当做一个局外的自然人,就不应该在组织中身处高位。两个案例中都表征出一个自然人成分的问题,拿公有的资产、组织的资源当成个人的资源来运用的问题。两个案例中身居各个位置的各位当事人也都表现出来对公有利益、全中环股份共同利益的漠视,这很显然是不符合党的十九大报告精神和习近平新时代中国特色社会主义思想。

其五,以人为本,强调价值导向。什么是公司的价值导向?第一个价值导向就是公司的愿景:环境友好、员工爱戴、政府尊重、客户信赖。这个排序是有深刻含义的,是我们这个组织要存在于社会之中的必然要求。第二个价值导向就是我们是行业中的国企,不能把这个国企身份的规矩和体制当成我们干不好事情的理由,而是要把它当成为全体员工服务的一种信念,这也是对做事要必须更细致、更周密的一个要求,更是要加紧学习既能适应国企,也能适应民企全竞争领域的一种锻炼的场地,要把国企的价值导向变成竞争力,而不要把它视作包袱。第三个价值导向是我们能够处理好文化传承和改革创新,不管在技术层面,还是在体制层面,我们的价值导向,本质上就是公司所提倡的。在这个方面,公司的党的组织和人力资源部门要站在组织的立场上,同人性、自然人的心态进行搏斗,这种搏斗是永恒的。一些干部处理工作会出现手软的情况,本质上是因为看不清楚这些方面,而作为具有执纪职责的同志、执行人力资源政策的同志要站在一个更高层面上处理问题,首先要有立场,第二要有站位,第三要熟知法规、熟悉规则,第四是绝不留情。职代会中指出了中环股份要走的高质量发展之路,中环股份的高质量发展可以用五个方面来定义。评价中环股份的发展是不是高质量发展第一个的定义就是是否符合习近平新时代中国特色社会主义的要求,是否符合我们的初心和愿景;第二个定义是公司干部是否是团队作战,是否是坚持创业者心态,是不是更像一个现代化的Teamwork,而不是官僚化的、行政化的、一群小人庸傭碌碌的办公室文化。要看干部作风硬朗不硬朗,执行力是否强大,高层决策能不能得到保证;第三个定义是中环股份各主导产品或者各板块在竞争领域中的行业地位是否处在领先位置,是否在前进;第四个定义是人均产值、人均费用在同行业中,在所处地域中是否领先,员工收入在当地是否具有竞争力,薪酬能否让员工有尊严的生活;第五个定义是公司的现代化科学管理水平、公司的制造能力及水平是否领先,公司是否走在一个从工业2.0、3.0到4.0的道路上。

谢谢大家!


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